Сергей ВЫСОЦКИЙ, автор и ведущий практического семинара «Финансы для HR-менеджеров» в Академии HRD (проект рекрутинговой компании PROFI-CONSULTING, г. Харьков) 

О бедном HR-е замолвите слово

Вы считаете, что ваше дело – только персонал? Тогда ваше дело – труба…

Опыт проведения тренинг-семинаров по вопросам экономики и финансов для HR позволяет констатировать: часто превосходные специалисты по управлению персоналом, мастера своего дела, не могут реализовать способности, умения, да и амбиции в рамках предприятия. Никто из них не хочет быть «филиалом рекрутингового агентства», но фактически дела обстоят именно так. Департамент по работе с персоналом в большинстве случаев исключен из процессов управления компанией. К HR-ам преимущественно обращаются при необходимости заполнения вакантных должностей и проведения корпоративов. Кто в этом виноват? Здесь возможен только честный и объективный ответ: сами HR-ы.

Одной из причин такого положения дел является нечеткое понимание ответа на вопрос: «Зачем я здесь?». Не с точки зрения своих амбиций, устремлений и планов, а с позиции бизнеса. Давайте посмотрим на ситуацию глазами собственника. Для этого опишем упрощенные стадии трансформации бизнеса, как их видит владелец, и сопоставим их с ролями, которые в этом процессе будет играть служба управления персоналом (рисунок).

Рисунок. Роль HR на разных этапах трансформации бизнеса

На условных первом и втором этапах вроде бы все понятно, и базы знаний HR-ам обычно хватает. Но на третьем и четвертом ситуация меняется радикально. Чтобы эффективно решать задачи развития бизнеса, узкой специализации будет недостаточно. Для оценки как производительности труда, так и эффективности работы отдельных сотрудников требуются знания в области экономики, производства, сбыта, снабжения и т. д. В данной ситуации узкий специалист может претендовать лишь на роль ведущего исполнителя.

Если руководитель службы управления персоналом видит себя одним из равных среди топ-менеджеров, ему нужно понимать весь бизнес компании – ее цели, задачи, стратегию, технологию, маркетинг и многое другое. Необходимо анализировать всю имеющуюся информацию и постоянно принимать решения на ее основе в своей зоне ответственности.

Положительным моментом является то, что почти вся нужная информация зачастую находится под носом. Ведь, как правило, управленческая отчетность предприятия содержит все необходимые сведения. Осталось лишь научиться их интерпретировать и применять на практике.

Рассмотрим тривиальную ситуацию «Необходимость повышения уровня оплаты труда». 

Вариант 1. Самый легкий. Можно предложить увеличить фонд оплаты труда за счет прибыли предприятия. В этом случае, даже если вам и пойдут навстречу, можете смело вычеркивать себя из списка топ-менеджеров, поскольку последние развивают предприятие и добиваются его роста, а не наращивают затраты. Не удивляйтесь потом, почему ключевые решения в компании принимаются без вас.

Вариант 2. Традиционный. Директор управления по работе с персоналом приходит к генеральному директору и говорит о том, что нужно поднимать зарплату, потому что людей находить все труднее, да и сотрудники проявляют недовольство, увеличивается текучесть кадров. Проще говоря, проблема «вываливается» на голову руководителя. После отрицательного ответа HR зачастую уходит обиженным на то, что его «не понимают и не хотят вникать в критическую ситуацию».

Здесь стоит сказать, что руководство как раз понимает проблему, но не желает принимать опасное для всего бизнеса решение. Поясним это на примере третьего варианта.

Вариант 3. Рациональный подход (в очень упрощенном изложении; цифры условные).

Получив базовую информацию о том, что уровень оплаты труда на предприятии объективно не соответствует сложившейся ситуации на рынке труда, HR-директор делает первоначальную оценку возможности его повышения.

Действие первое. Определяем желаемый средний месячный фонд оплаты труда на одного работающего:

2 749 * 1,385 = 3 807,37 грн

Число 2 749 грн взято как среднее в промышленности в феврале 2011 г. по данным Госкомстата. Вместо него необходимо подставить то, которое отражает ситуацию по вашей отрасли. Соответственно, процент начислений на заработную плату также укажите по своему предприятию.

Действие второе. Выработка (объем продаж) на одного сотрудника:

(3 807,37 / 0,19) * 1,1 = 22 042,67 грн

Здесь 19 % – это доля заработной платы в полной себестоимости продукции, а 10 % – средняя наценка. Первое число легко узнать у финансового директора, второе получится пересчетом из показателя рентабельности продаж.

Действие третье. Расчетная годовая выработка (объем продаж) по предприятию:

22 042,67 * 12 * 500 = 132 256 020 грн

Здесь 12 – количество месяцев в году, а 500 – численность работников предприятия.

Исходные данные готовы. Как видно, ничего запредельного для руководителя с высшим образованием, но не знакомым с экономикой, расчет не представляет. Теперь можно сопоставить необходимый для повышения уровня заработной платы объем реализации предприятия с текущим объемом и оценить возможности бизнеса по решению возникшей проблемы.

Примечание. Упрощенный пример нужен для понимания дальнейших рассуждений, поскольку в реальности ситуация обстоит сложнее.

Мы приблизительно оценили, каким должен быть годовой объем продаж предприятия, чтобы повысить заработную плату до желаемого уровня. Тем не менее у нас есть первое число, на которое можно опереться. Зная этот ориентир, необходимо выяснить перспективы увеличения сбыта продукции. Такой путь вполне может оказаться реальным, если предприятие работает на растущем рынке.

Здесь я хочу обратить ваше внимание, что директор по персоналу должен выступить не в роли «просителя», а в роли топ-менеджера. То есть он должен не только увидеть проблему, но и выработать пути ее решения. Именно на этом многие HR-ы чаще всего «пасуют». А к топ-менеджменту себя имеет право отнести только тот, кто не только знает о проблеме, но и умеет ее решать и делает это.

Возможность достижения необходимого уровня продаж необходимо обсудить с руководителем соответствующего структурного подразделения, в ведении которого находится управление продажами. Если рост продаж все же возможен, то на основе полученного числа мы должны провести более точный расчет.

Примечание. Расходы на оплату труда состоят из условно-переменной и условно-постоянной части. Это означает, что часть фонда оплаты труда растет пропорционально объему произведенной (проданной) продукции, а часть от него не зависит. Например, расходы на оплату труда охранников являются условно-постоянными.

Исходя из этого, несколько усложним алгоритм расчета, приведенного ранее.

Углубляемся в проблему. Чаще всего уровень оплаты труда необходимо поднимать не всем и не одновременно. Поэтому разделим сотрудников на несколько категорий и выполним расчет уже по ним. Но, чтобы сохранить простоту понимания, пусть категорий будет две – «рабочие» и «администрация». Первые относятся к условно-переменным, а вторые – к условно-постоянным затратам. Предположим, что к категории «рабочие» у нас относится 350 человек, а к категории «администрация» – 150.

Действие первое. Фонд заработной платы на одного человека считаем точно так же, но для каждой категории отдельно:

Рабочие: 2 500 * 1,385 = 3 462,50 грн

Администрация: 3 330 * 1,385 = 4 612,05 грн

(3 462,50 * 350 + 4 612,05 * 150) / 350 + 150 = 3 807,37 грн

Как видно из полученных результатов, среднее значение заработной платы то же самое, как и в первом варианте расчета.

Разница заключается в том, что теперь мы можем смоделировать неравномерное повышение заработной платы по различным категориям сотрудников. Если такой путь приводит к удовлетворительному результату, дальнейшие действия продолжаем по тому же алгоритму. Но предположим, что так решить проблему не удалось. Тогда нам понадобится еще несколько чисел, на которые можно опереться для выработки предложений – производственная себестоимость (для торговли – учетная цена) единицы продукции и средняя цена реализации без НДС (более подробные пояснения обязательности отсутствия НДС выходят за рамки целей данной статьи).

Разница между ценой реализации и производственной себестоимостью покрывает условно-постоянные издержки предприятия, налоги и обязательные платежи, а оставшаяся часть формирует прибыль. Поэтому, если необходимо, например, поднять оплату труда конструкторам, маркетологам или подобным категориям работников, то увеличение расходов на их оплату будет финансироваться из этой суммы.

Мы условно определили, что средняя наценка на предприятии составляет 10 %. Предположим, что фонд заработной платы конструкторского бюро необходимо увеличить на 50 000 грн. Для того чтобы покрыть эти издержки, дополнительный объем продаж должен составить:

50 000 + (50 000 / 0,1) = 550 000 грн

Увеличение же оплаты труда работников, зарплата которых попадает в категорию условно-переменных издержек, является более сложной задачей. До сих пор мы шли по пути экстенсивного роста, т. е. предполагали, что дополнительные расходы будут компенсироваться ростом продаж. Если же возможности роста ограничены, то механизмы решения поставленной задачи будут сложнее (сокращение издержек производства) и более болезненными для коллектива. Это означает, что численность сотрудников должна стать меньше, а производительность их труда – выше.

Если опустить долгие рассуждения о взаимосвязи экономических показателей, то перед нами во весь рост станет проблема повышения производительности труда. Причем не только рабочих, которые создают стоимость продукта, а и всего персонала предприятия в целом. Вы до сих пор уверены, что для HR-директора знания в области организации производства или продаж не обязательны?

Безусловно, есть также ряд других путей для повышения оплаты труда за счет изменения структуры затрат. К сожалению, воспользоваться ими могут только те специалисты по персоналу, которые знают, как работает предприятие в целом, понимают маркетинговые, технические и технологические особенности его бизнеса. Необходимо рассмотреть возможность сокращения материалоемкости, энергоемкости предприятия, использования более производительного оборудования, более эффективного управления оборотными средствами, заемными ресурсами и использования массы других приемов, которые способны компенсировать возможную потерю доходности бизнеса. Решение задачи таким способом будет гораздо более эффективным, но потребует слаженной командной работы топ-менеджмента предприятия в целом и использования разных областей знаний.

Здесь необходимо немного оглянуться на изначально сформулированную проблему. Думаю, на данном этапе становится понятным, что:

• контроль за всеми аспектами взаимоотношений с персоналом предприятия – оплаты труда, численности, квалификации, эффективности и т. д. – должен быть в руках директора по персоналу;
• все аспекты данной проблемы силами только одной профильной службы решить невозможно, поскольку сразу же затрагиваются остальные аспекты бизнеса.

Решение очевидно – в процессе работы директору по персоналу следует активно взаимодействовать с коллегами, обсуждая возникшую проблему и пути ее решения. Лишь в этом случае роль службы будет полноценной. Постоянное, ежедневное повышение эффективности бизнеса в рамках своей зоны ответственности неминуемо предполагает участие во всех ключевых процессах на предприятии.

Искренне надеюсь, что мысль о том, что HR должен уметь читать управленческую отчетность, понимать суть бизнеса и принимать постоянное участие в росте его эффективности, для вас очевидна и является азбучной истиной. К сожалению, очень часто HR-ы считают, что финансовая и управленческая отчетность предприятия не имеет к ним никакого отношения, а главная их задача ограничивается подбором кадров, формированием командного духа и психологического климата в коллективе. Вот и получается, что среди топ-менеджеров предприятия такой руководитель становится посторонним, поскольку реальная жизнь компании проходит мимо него. В результате для коллег он становится исключительно специалистом по подбору кадров и организации корпоративных праздников.