Серьезный разговор

Алексей ДОЛГИХ, директор Киевского офиса компании Pedersen & Partners Executive Search

И компании, и кандидаты любят задавать вопрос о том, существует ли секрет проведения переговоров о зарплате, который гарантирует их завершение в пользу одной из сторон. На что можно полушутя-полусерьезно ответить: если бы такой секрет был, к зарплатной теме работодатели и сотрудники возвращались бы не раз в год, как принято, а каждый месяц. Тем не менее навык эффективно договариваться о деньгах можно освоить и развивать.

Когда компании рассматривают кандидатов на топ-должности, перед ними часто возникает ряд дилемм, решение которых во многом определяет поведение работодателя в процессе переговоров. Например: какого претендента предпочесть – менее опытного, но с ожиданиями по зарплате, которые не выходят за рамки бюджета? Или все-таки того, кто обладает более солидным стажем, подкрепляя его высокими финансовыми амбициями? Но даже если работодатель имеет возможность выйти за рамки бюджета на оплату труда управленца, приходится учитывать сформировавшуюся вилку зарплат команды топов. Ведь если доходы одного менеджера высшего звена будут отличаться очень существенно, это может дестабилизировать отношения в команде. Одним словом, необходимость находить решение в вопросах зарплат возникает часто, и с ними нужно уметь иметь дело.

Специалисты и управленцы: большая разница

Опыт показывает, что на переговорах о вознаграждении со специалистами и менеджерами среднего звена правила игры диктует компания. Если же речь о переговорах с топ-менеджерами, то есть больше места диалогу. А бывают и вовсе уникальные случаи, когда подходящих кандидатов на рынке всего несколько – здесь намного сложнее найти компромисс между желаниями управленца и возможностями бизнеса, который хочет его нанять.

Отличаются и сроки принятия решений. Вопросы с трудоустройством специалиста нередко закрываются уже на интервью или сразу после него. Переговоры же с топ-кандидатами могут длиться неделями. Специалисты, как правило, принимают предложение работодателя, учитывая размер базовой зарплаты. Топы обращают внимание в целом на предложение, базовый годовой доход и переменную часть. Которая, к слову, в некоторых компаниях проста (например, ставка и годовой бонус), а в некоторых может включать до десяти различных показателей (программы средне- и долгосрочного вознаграждения, опционы и пр.). А чем сложнее предложение для кандидата, тем больше времени требуется ему, чтобы разобраться.

Чем чреваты победы?

Если на переговорах о зарплате одна из сторон выигрывает существенно, она изначально закладывает в рабочие отношения бомбу замедленного действия. Допустим, верх в переговорах одержала компания: заполучила желаемого кандидата, при этом заметно сторговав его запросы. Вероятно, недовольство уступившего останется, проблема не решена, а значит, вполне возможно, напомнит о себе в будущем. Или наоборот: если одеяло на себя перетянул кандидат, он рискует слишком сильно завысить ожидания к своим результатам («Мы тебе переплатили, значит, хотим получить дополнительную отдачу»), и просто качественной работы здесь уже может быть недостаточно. На переговорах о зарплате с кандидатами, особенно – топ-уровня, рекомендую стремиться найти «win-win» решение, когда все стороны довольны результатом. Безусловно, это требует открытой коммуникации. В то же время, если же разрыв между предложением и ожиданиями очень велик, нужно понимать, что переговоры вряд ли имеют смысл.

Торг уместен не всегда

Прийти к соглашению в вопросах оплаты труда гораздо проще, если обе стороны искренне любят процесс переговоров о деньгах как таковой. Это сближает компанию и кандидата уже на этапе знакомства: на примере подобных переговоров они могут понять, смогут ли построить эффективное бизнес-взаимодействие в дальнейшем.

Гораздо сложнее найти общий язык с претендентами или представителями организаций, которые не любят торговаться в принципе. В таком случае, если компания готова к переговорам, но изначально предлагает кандидату уровень оплаты ниже его ожиданий (чтобы оставить резерв для торга), велика вероятность, что он просто откажется и поставит в разговоре точку. Поэтому важно анализировать готовность визави к торгу еще до его начала. Почему бы просто не спросить об этом открыто?

Некоторых представителей компаний тоже до сих пор удивляет, когда соискатель позволяет себе попытки продать свой профессионализм подороже. Хотя отпугнуть компанию кандидат может и, наоборот, легким согласием перейти на более низкую зарплату – это тоже может настораживать.

Кто начал, тот и проиграл?

Бытует мнение, что в переговорах чаще проигрывает тот, кто делает предложение первым. Частично оно справедливо. Поэтому я рекомендую до того, как озвучивать суммы, проговорить остальные условия и убедиться, что стороны заинтересованы договариваться.

Но даже если компания и топ-кандидат договорились о деньгах и условиях, это еще не финиш. В большинстве случаев организации стремятся удержать ценного управленца и предлагают встречное предложение (Counter Offer) – это так или иначе выгодней/дешевле, чем искать, нанимать и интегрировать нового.

Кто на что горазд

Компании и кандидаты формируют зарплатные предложения и ожидания с помощью разных подходов.

Начнем с претендентов. Устанавливая свою зарплатную планку, они могут отталкиваться от двух точек. Первая – это рынок («Сегодня я зарабатываю $ 5 000, но знаю, что другие на тех же должностях получают в два раза больше. Значит, столько и потребую»). Вторая – собственный опыт («Сегодня я зарабатываю $ 5 000, но если буду переходить в другую компанию, хотел бы повысить свою зарплату на определенный процент»). Первый подход часто подразумевает неоправданный прирост вознаграждения. Думаю, второй подход более разумный. Хотя выходцы из некоторых известных международных организаций – не знаю, правда, с чем это связано – всегда рассчитывают на прирост в 50–100 %. Такие цифры понятны в периоды бурного роста рынков – как в банковском секторе до 2008 г. или в агробизнесе сегодня. Если же рынок стабильный – как FMCG или фармацевтика – стандартным уровнем роста вознаграждения при переходе считается 20–30 %.

При этом бывает, что неожиданное увеличение ожиданий кандидата – это его способ в вежливой форме отказать работодателю в предложении.

Теперь о компаниях. Не совсем правильно, планируя вознаграждение для потенциального топ-менеджера, ориентироваться исключительно на медианы, полученные из обзоров зарплат и компенсаций или из обзоров зарплатных ожиданий от джоб-порталов. Ведь если люди на рынке получают определенные суммы уже сейчас, вряд ли они захотят менять организацию, зарабатывая столько же денег – опять возвращаемся к вопросу о приросте вознаграждения за переход.

Что-то кроме денег

Если компания ищет топ-кандидата, который уже проявил себя на аналогичной должности – например, генерального директора с пятилетним опытом работы и подтвержденными результатами на соответствующей позиции – обычно важнейшим мотивом для перехода остаются деньги. Ведь для такого претендента это, по сути, не рост. Другое дело, если на позицию ищут кандидата, который занимает должность на уровень ниже (например, сейчас занимает должность коммерческого или финансового директора) – когда есть очевидная карьерная выгода, соискатели менее амбициозны в вопросах вознаграждения.

Некоторые компании стараются убедить кандидатов понизить ожидания, слегка перегибая палку с акцентом на своей «брендовости» – сила бренда и имя бизнеса, даже мировое, действует далеко не на всех (но, признаем, на многих). Часто сильным доводом становится серьезный профессиональный вызов.

Но практика показывает, что самый весомый аргумент, благодаря которому топы готовы быть более гибкими в финансовых вопросах, – это контакт с будущим руководителем и/или собственником бизнеса.

Тяжелый случай

По моему опыту, самые сложные переговоры происходят, когда компании нанимают экспатов – основная сложность связана с переездом. Да и контракты несколько сложней. Они могут включать самые разные опции льгот для специалиста и его семьи. Однако отмечу, что сегодня ожидания управленцев из-за границы далеко не всегда выше, чем у топов из Украины. В частности, гораздо более умеренные запросы, например, на рынках Прибалтики.

Другой вид непростых переговоров – когда компания продвигает своих же сотрудников. Например, если финансовый контроллер становится финансовым директором, возникает вопрос, с какой динамикой повышать ему зарплату: сразу устанавливать ту, что была у более опытного предшественника, или постепенно?

Любопытные решения

Порой компании готовят для управленцев довольно интересные форматы будущего вознаграждения. Например, многоступенчатые предложения, согласно которым первое время для топа предусмотрена одна система мотивации, затем – другая. Так, некоторые работодатели, понимая, что первые полгода управленец будет интегрироваться в бизнес и вряд ли выдаст на-гора поразительные результаты, платит большую фиксированную зарплату. А затем снижают ставку, но увеличивают переменную часть. Отдельные компании, наоборот, на первые месяцы работы снижают вознаграждение – хотя вряд ли в этот период кто-то работает меньше, чем в дальнейшем.

Иногда, если руководитель нанимается на конкретную задачу – открытие объекта, выпуск продукта, запуск нового направления – его базовая зарплата увеличивается с момента данного события.

Есть и другие уникальные системы бонусов. Например, инвестиционные компании при найме топ-менеджеров для своих портфельных компаний практикуют прописывать Exit bonus: топ-менеджер имеет базовый оклад и привязку к результату, если его деятельность привела к успешной продаже определенного бизнеса, он получает процент от сделки. Вообще, инвестиционные компании считаются одними из самых искусных переговорщиков по вопросам зарплат – им особенно выгодно привязывать мотивацию и вознаграждение топов к конкретным результатам и долгосрочной стратегии.

Смотря на чьем поле играть…

Много параллелей можно провести между привлечением кандидатов в бизнесе и приобретением игроков в футболе. У каждого футбольного клуба есть определенный имидж. Но все хотят, чтобы в их команде играли топ-звезды, которые готовы в один клуб перейти за одну сумму, во второй – за совершенно другую, а в третью они не пойдут ни за какие деньги.

Еще один пример. Есть прецеденты – и в бизнесе, и в футболе – когда «игроки» приводили свою команду к победе в сезоне. Цена на таких чемпионов быстро взлетала, и их переманивали. Впоследствии этот шаг ни к чему хорошему не приводил – ни клуб (компанию), ни игрока (топа)… Выбор самого подходящего, а не самого яркого кандидата, гораздо эффективнее.

В завершении хочется еще раз подчеркнуть то, с чего мы начали – открытые переговоры закладывают фундамент успешной совместной работы.